Plus nous nous professionnalisons, plus nous nous spécialisons, devenant chacun expert dans notre domaine très restreint et plus nous devons alors collaborer avec d'autres personnes, expertes elles aussi dans leur domaine très restreint. Conséquemment, plus le nombre d'intéractions augmente, plus le risque d'offenser autrui augmente. La vie est ainsi faite : nous ne sommes pas tous sensibles aux mêmes sujets et le seuil de tolérance varie d'un individu à l'autre. Ce qui est acceptable pour l'un ne l'est donc pas forcément pour l'autre… et des limites peuvent être franchies sans le vouloir – et sans le voir.
La plupart du temps, nous sommes tous à peu près capables de gérer ces situations.
Nous étions capables. Mais il semblerait que cette compétence se perde plus en plus dans les méandres de la gestion des ressources humaines au fur et à mesure que la « bienveillance » progresse.
Le fonctionnement des ressources humaines
Avant toute chose, il convient de rappeler comment fonctionnent les ressources humaines. Pas seulement le service lui-même, mais la gestion des ressources humaines à tous les échelons de la hiérarchie, notamment la façon dont les responsables recueillent et traitent les plaintes.
Le rôle majeur de la gestion des ressources humaines n'est pas de protéger les employés, mais de protéger l'entreprise en premier lieu. Il n'y a donc pas de « bienveillance » au sens strict. Cela peut paraître anormal et inhumain au premier abord, mais c'est une bonne stratégie sur le long terme. L'entreprise ne peut pas et ne doit pas être mise à mal par quelques employés récalcitrants ou de mauvaise foi. Elle dépense donc une partie de ses ressources pour éteindre les incendies par le truchement de médiateurs afin de calmer les esprits et trouver un accord acceptable entre les parties avant que la situation ne dégénère et fasse une mauvaise publicité qui nuirait à l'image de l'entreprise tout entière.
Rien qu'en posant cette explication, vous devriez déjà avoir compris où se trouve le problème et en conclure qu'en cas de conflit, les dés sont déjà jetés. Alea jacta est !
Pourquoi ?
Prenons le cas le plus simple et le plus courant : un conflit entre deux employés, Alain et Bernard.
Alain et Bernard discutaient et, à un moment donné, Alain a fait une réflexion ou une plaisanterie qui n'a pas plue à Bernard pour des raisons qui n'appartiennent qu'à ce dernier. Il n'y a rien d'anormal à cela : nous ne sommes pas tous sensibles aux mêmes sujets et le seuil de tolérance varie d'une personne à une autre. C'est le risque et le fonctionnement normal de toute intéraction.
Bernard, offensé donc, se plaint auprès de sa hiérarchie du comportement déplacé, offensant, inadmissible, non professionnel d'Alain.
Et c'est là que le mécanisme décrit plus haut entre en branle. Ce mécanisme n'a pas pour objectif de dénouer le conflit en déterminant qui a raison et qui a tort, mais en évitant le maximum d'effets négatifs pour l'entreprise. Il ne faut donc pas s'attendre à un procès équitable, avec une consultation des deux parties, le recueil des preuves, du témoignage de l'une et de l'autre et l'annonce du verdict. Non, il s'agit d'éteindre un incendie.
En conséquence, on signifiera à Alain que Bernard a remonté une plainte et qu'il faudra à l'avenir se montrer « plus professionnel ». Peu importe la raison qui a poussé Alain à agir de la sorte – il n'a fait peut-être que répondre à une provocation –, il est coupable non pas d'avoir tort, mais de ne pas avoir été le premier à remonter une alerte.
C'est toute la différence avec une justice équitable. Il n'y a pas de justice équitable dans ce mécanisme. Il faut simplement étouffer les flammes promptement, d'un côté en offrant une oreille attentive à l'offensé, de l'autre en réprimandant l'offenseur. Ce dernier devra faire l'effort de changer, de s'adapter à l'autre ou, de façon plus globable, de s'adapter aux autres.
L'important est de noter qu'Alain est coupable simplement par le fait non pas d'avoir eu tort, mais juste de ne pas avoir été le premier à reporter un problème.
Ce qui serait encore pire est qu'il apprenne de façon détournée, sans préavis, de la part d'un de ses supérieurs de surcroît, qu'il est le sujet d'une plainte sans que Bernard ne lui en ait parlé auparavant, ni au moment de l'incident, ni après.
Seul contre tous, pris par surprise, Alain n'a pas d'autre choix que de courber l'échine et d'accepter la sentence.
Le conflit a été étouffé dans l'œuf. Bernard est content, soulagé. Pour lui, « la justice » a été rendue. Le malotru a été remis à sa place. Les ressources humaines ont bien fait leur travail.
Fin de l'histoire !
Oh que non !
Les défauts de la méthode
Ce mécanisme possède deux failles principales :
- le conflit a été réglé par contumace;
- la justice équitable n'a pas été rendue au profit de la vérité, mais au profit du premier plaignant.
Régler le conflit par contumace alors que l'accusé était présent, pas loin, et qu'il suffisait de le convoquer pour qu'il vienne se défendre, devient une trahison à son endroit et sera légitimement perçu comme tel, surtout si la balance penche en faveur non pas de la vérité mais du premier plaignant.
Même s'il a tort, le simple fait de ne pas être entendu pour donner sa version des faits est simplement inacceptable dans un monde égalitaire. Une conversation extraite de son contexte n'est qu'une vérité partielle.
En conséquence, il comprend qu'il ne peut pas compter sur sa hiérarchie pour le défendre ou, à défaut, jouer le médiateur, mais simplement comme jury d'un procès expéditif. Et il le comprendra d'autant mieux et d'autant plus vite qu'il sera inoffensable.
Au regard des ressources humaines, s'il est inoffensable, alors il est inoffensif.
L'offensé et l'inoffensable
Si vous avez la peau dure et qu'il est difficile de vous offenser, alors vous serez très souvent du mauvais côté de la barrière ; vous serez très souvent – euphémisme pour signifier « quasiment toujours » – celui qui offense. Par voie de conséquence, vous serez celui qui devra s'adapter aux autres, jamais celui auquel on doit s'adapter – voyez le bon côté des choses : c'est le plus intelligent qui s'adapte.
En effet, si vous êtes plus endurant, vous encaissez les coups bas sans broncher parce que vous ne les prenez pas personnellement. La plupart de temps, l'offense n'est pas destinée à une personne mais à une situation de frustration qui se matérialise dans l'intéraction à ce moment-là, par ras-le-bol. Si vous le savez, ce n'est pas le cas de tout le monde. Certains peuvent prendre pour eux des messages qui ne leurs sont pas destinés et s'en offenser – parfois à dessein dans le cas d'un individu manipulateur.
Si celui qui se sent offensé – il y a une différence entre « être » offensé et « se sentir » offensé – peut profiter d'une oreille attentive pour exprimer son mal être vis-à-vis de son offenseur, alors il devient de facto la victime.
L'inoffensable, en revanche, ne s'offensant que très rarement, n'a aucune raison de se plaindre auprès de sa hiérarchie parce qu'il gère généralement la problématique ou le conflit à son niveau, en s'adressant directement à la personne ou en pardonnant l'offense. Il est donc celui qui n'a jamais aucun problème parce qu'il les résout – ou les ignore – de façon anticipée.
Cependant, il ne peut les résoudre que lorsqu'il a identifié des signes avant-coureurs et qu'il possède les moyens de les identifier. Or, la plupart des signes lui sont invisibles car il a un seuil de tolérance plus élevé. S'il identifie une situation anormale dans une intéraction, il n'aura pas le réflexe d'identifier l'intensité de l'offense perçue par l'autre – qui le pourrait à moins d'être télépathe ? –, d'aller s'en plaindre le premier ou de lever une alerte afin d'allumer un contre-feu. Il se contente de passer à autre chose. Et si la personne en face n'applique pas la même stratégie, alors le premier devient le méchant de l'histoire.
Et l'inoffensable ne se plaignant que très rarement, il apparaît quasi-inévitablement comme le méchant dans chaque rapport de force, dans chaque débat un peu houleux, dans chaque blague placée au mauvais moment – ou plutôt : interceptée par la mauvaise personne.
Il suffira que l'offensé s'en plaigne à sa hiérarchie pour que la mécanique des ressources humaines ne se mette en branle.
Comme il est inoffensable, il ne sera que très rarement le premier à porter plainte. Il n'a pas ce réflexe. Il est donc condamné à être l'éternel perdant. C'est pourquoi il est « inoffensif ».
Cependant, c'est lorsque l'on comprend qu'on sera l'éternel perdant d'un jeu dont on ne maîtrise pas les règles qu'on devient le plus dangereux parce que le plus désespéré.
Si cette stratégie des ressources humaines est efficace à court terme, elle est contre-productive sur le long terme. Elles l'apprendont donc à leurs dépens – probablement trop tard.
La contrepartie de la bienveillance et de la diversité
Pour s'en convaincre, il suffit de suivre l'évolution de la présence des minorités dans les entreprises.
Ainsi, à titre d'exemple, dans leur article Why Diversity Programs Fail And what works better publié par Havard Business Review, les auteurs reviennent sur la stagnation voire la décroissance de la représentation dans les entreprises des individus issus de la diversité, notamment dans les postes à responsabilité.
« Bien que la proportion de directeurs de banques commerciales américaines hispaniques soit passée de 4,7 % en 2003 à 5,7 % en 2014, la représentation des femmes blanches est passée de 39 % à 35 % et celle des hommes noirs de 2,5 % à 2,3 %. Les chiffres étaient encore pires dans les banques d'investissement (bien que ce secteur se contracte, ce qui complique l'analyse). Parmi toutes les entreprises américaines comptant 100 employés ou plus, la proportion d'hommes noirs dans la direction n'a augmenté que légèrement – de 3 % à 3,3 % – de 1985 à 2014. La proportion de femmes blanches a enregistré des gains plus importants de 1985 à 2000 – passant de 22 % à 29 % de managers, mais leur nombre n'a pas évolué depuis. »
Pourquoi ?
Malgré tous les efforts que nous effectuons pour inclure toujours plus de personnes et les formations suivies par tout le personnel, pourquoi n'arrivons-nous pas à progresser ?
Si l'article se focalise beaucoup sur les postes à responsabilité, c'est parce que l'inclusivité se joue aussi à ce niveau-là – puisque ce sont les personnes à ces mêmes postes qui recrutent leurs collaborateurs.
En revanche, aux autres niveaux hiérarchiques, la tendance n'est pas différente.
Pourquoi ?
Les formations d'inclusivité mettent en lumière tous les comportements, les remarques et les intéractions qui peuvent mettre mal à l'aise les individus issus de la diversité. Il apparaît alors clairement que les relations vont être très compliquées parce que la mécanique des ressources humaines tend à défendre le premier qui se plaint.
Or, les lois défendant préférentiellement les minorités, une personne issue de la majorité comprend vite qu'il sera toujours le méchant de l'affaire – selon la même mécanique que celle décrite plus haut.
Si défendre un plaignant est une chose aisée, c'est épuisant à long terme. En effet, face à cette mécanique, il n'y a que deux alternatives possibles : soit être le premier à se plaindre afin d'être le premier défendu et avoir une chance de gagner – au moins une fois de temps en temps – , soit refuser de jouer le jeu et rester le méchant ad vitam æternam.
Remarque : sans compter que la défense du premier plaignant attire irrémédiablement les narcissiques. Pour plus de détails, vous pouvez vous référer à mon podcast en deux parties (ici et là).
Si vous aviez le choix, que feriez-vous ?
Vous choisissez de dégainer le premier, pour être le plus rapide ? En conséquence, les ressources humaines vont progressivement crouler sous les plaintes.
Vous refusez d'entrer dans cette course à l'armement ? En conséquence, vous risquez d'être l'éternel perdant. Et dans ce cas, vous devez trouver un moyen de vous protéger. La solution la plus simple : éviter tout contact avec une personne « fragile ».
Sur le long terme, soit les ressources humaines croulent sous les plaintes et l'entreprise passe pour un mauvais employeur répandant la toxicité à tous les étages, soit les individus cessent de se côtoyer. S'ils cessent de se côtoyer, leurs intéractions sont limitées, la collaboration est altérée et les performances – donc la productivité – diminuent. N'oublions pas qu'ils sont tous des experts dans leur domaine, en intéractions avec d'autres experts. La performance globable découle de la somme de ces intéractions.
Ce qui se passe avec l'inclusivité est un exemple particulier d'une tendance générale. Plus nous incitons les individus à avoir la peau fine, plus nous nous exposons à des conséquences néfastes pour l'entreprise sur le long terme.
Pour les mêmes raisons, les hommes refusent de plus en plus de côtoyer les femmes – la moitié de la population n'étant pas, par définition, une minorité. Si les hommes refusent de parler aux femmes, ceci est, par définition, de la discrimination… mais c'est la seule ressource qu'il leur reste. Il vaut mieux être réprimandé pour quelque chose qu'on n'a pas fait – ici : ne pas parler –, au moins on sait pourquoi.
Sur le long terme, les entreprises comprennent donc que certains individus trop sensibles pénalisent leur productivité et qu'il vaut mieux risquer de ne pas les engager que de péjorer les performances globales de toute la structure. C'est ce qu'on risque à toujours donner raison au premier qui se plaint : personne ne sort gagnant.
Que faire ?
Il y a deux façons d'intervenir : au niveau de l'entreprise et au niveau individuel.
Au niveau de l'entreprise
Nous le voyons : l'intervention de l'intreprise est-elle loin d'être optimale.
Si nous revenons sur la mécanique des ressources humaines : Bernard s'est plaint auprès de sa hiérarchie du comportement d'Alain.
Si l'intervention de la hiérarchie partait d'une bonne intention… l'Enfer est pavé de bonnes intentions.
Qu'un enfant soit malmené par un autre et que la victime se plaigne à un adulte pour gérer la situation est une chose normale : il s'agit d'enfants. Ils n'ont pas encore atteint leur pleine maturité. Il faut donc parfois les aider à surmonter les rapports de force.
Mais un adulte doit être capable de gérer ses différends par lui-même et n'avoir recours à une autorité supérieure que lorsque la première solution est inefficace.
L'offensé a-t-il signifié son mal être à l'offenseur ?
Tout individu normalement mature devrait commencer par cela. Et s'il ne le fait pas, c'est aux ressources humaines de vérifier que cela a été fait. C'est encore plus important lorsque l'offensé est un supérieur hiérarchique : un responsable a pour rôle de protéger ses subalternes. S'il n'est pas même capable de se défendre par lui-même, il ne sera pas capable de protéger ses gens. Il montre donc son incompétence.
Si on a reproché le « manque de professionnalisme » à l'offenseur, on n'a malheureusement jamais reproché le « manque de maturité » à l'offensé et rien n'est fait en ce sens. La première des grandes évolutions serait déjà de commencer par là…
La première étape est donc de s'assurer que l'offensé a signifié son offense à l'offenseur, directement, sans passer par un autre niveau hiérarchique.
Généralement, une discussion s'engage, les deux discutent, se comprennent, le second s'excuse, l'affaire est close.
Si le conflit persiste parce qu'aucun terrain d'entente n'est trouvé alors on fait intervenir la hiérarchie… et dans ce cas seulement.
Mais intervenir hiérarchiquement, sans préavis est la pire des choses à faire :
- ça infantilise l'offensé – et provoquera les conséquences évoquées plus haut ;
- ça rompt la confiance entre l'offenseur et sa hiérarchie qui comprend alors qu'il n'y a pas de justice équitable et qu'il ne peut compter sur personne pour rétablir la vérité vraie.
Ne nous leurrons pas : c'est malheureusement la solution privilégiée par la plupart des ressources humaines car discuter et démêler le vrai du faux est long travail. Or le but est d'agir vite. On prend le premier qui se plaint – donc le moins « inoffensif » – ; on le croit sur parole ; l'affaire est close.
L'offenseur comprend donc qu'il est seul et qu'il devra se débrouiller par lui-même à l'avenir.
Au niveau individuel
L'offensé n'ayant donc pas d'autre choix que l'intervenir par lui-même pour lui-même, il doit donc agir à son niveau individuel.
Il a la solution brutale de se couper de tous les individus toxiques. Mais, nous l'avons vu, cela pénaliserait l'entreprise sur le long terme en plus de lui donner une mauvaise réputation due à son comportement anti-social.
Ce qui met l'individu en porte-à-faux est qu'il perd une partie de son autonomie et de son auto-détermination.
Il faut donc forcer l'entreprise à suivre les principes d'une justice équitable sans se tirer une balle dans le pied pour défaut de collaboration ou discrimination. La justice la plus équitable qui existe : la causalité. Toute cause entraînera une conséquence pour l'acteur.
La meilleure solution, la plus simple, la plus efficace et la moins coûteuse est de rediriger toutes – autant que possible – les communications vers le courriel. Ce medium permet de réagir de façon asynchrone et donc de se laisser le temps de la réflexion et de la préparation.
Il faut donc avoir l'air occupé – on ne vous reprochera jamais d'avoir du travail – et de demander à l'interlocuteur, aussi pressé soit-il, d'envoyer un courriel avec votre supérieur hiréarchique en copie – toujours avoir un témoin assermenté – ou à une boîte de service.
Ne gardez les moyens de communication en temps réel que pour des personnes que vous connaissez, dont vous connaissez la sensibilité et les limites. Si ce n'est pas possible, des conférences – audio ou vidéo – dans lesquelles il y aura la présence d'une autre personne qui agira comme témoin potentiel ou comme médiateur.
Remarque : il s'avère que l'individu « sensible » est également très souvent impatient. Les conséquences néfastes pour l'offenseur sont bien souvent le résultat d'une communication initiée dans l'urgence. Le premier devra donc apprendre à patienter, ce qui augmentera sa frustration du fait de son impuissance. Les rôles ont alors été inversés. Le second reprend le contrôle de la situation.
En plus de son mode asynchrone, le courriel possède la propriété unique de pouvoir utiliser des modèles. Ces modèles vous permettront de mettre en place une discipline.
En effet, le conflit provient très probablement d'un mode de communication en « temps réel », une discussion « à chaud », même par courriel, où vous avez réagi spontanément et vous avez laissé trop de votre personnalité déborder.
Pour rester « professionnel » et lisse, les modèles sont un bon outil pour rester dans les clous. Ils vous obligent à suivre une ligne de conduite et à relire ce que vous avez écrit – au moins pour éviter d'envoyer un texte par défaut issu du modèle.
Avec ces lignes de conduite sous les yeux, un rappel à l'ordre systématique, vous évitez au mieux de tomber dans le piège habituel.
Si jamais un interlocuteur s'impatiente – ce qu'il fera un jour ou l'autre, vous pouvez en être certain –, redirigez-le vers votre supérieur hiérarchique. Si ce dernier n'a pas été capable de vous protéger auparavant, c'est maintenant à lui de faire face aux mêmes personnes fragiles – ou toxiques – que vous cherchez à éviter. À son tour de marcher sur des œufs ; il devient responsable de sa propre politique.
Références
Frank Dobbin, Alexandra Kalev ; Why Diversity Programs Fail And what works better ; Havard Business Review, July–August 2016.
Nikki Graf ; Sexual Harassment at Work in the Era of #MeToo ; Pew Research Center, April 4, 2018.